變是永恒不變的主題?？v觀(guān)白酒行業(yè)近三十年，基本呈現“螺旋式”上升發(fā)展特點(diǎn)。這期間，大致經(jīng)歷了三次快速發(fā)展期、三次調整期?，F在的酒行業(yè)，又站在一個(gè)新的發(fā)展節點(diǎn)之上。新崛起的消費人群、新興技術(shù)、消費升級等新事物出現，會(huì )否對此輪酒業(yè)發(fā)展帶來(lái)深刻影響？
 
任何個(gè)體發(fā)展都離不開(kāi)大環(huán)境影響，酒作為快消品領(lǐng)域的重要組成部分，其發(fā)展軌跡必然帶有整個(gè)領(lǐng)域的共性。
 
長(cháng)期以來(lái)，快消品行業(yè)享受著(zhù)巨大的商業(yè)成功。改行業(yè)不僅造就了23個(gè)全球TOP100品牌，更在40年間保持著(zhù)15%的整體投資回報率。然而近幾年，快消品有機增長(cháng)速度在扣除并購、匯率和通貨膨脹等影響后僅有2.7%。
 
為什么傳統的價(jià)值創(chuàng )造模式在這個(gè)時(shí)代無(wú)法繼續帶動(dòng)增長(cháng)？近期，麥肯錫發(fā)布了對全球消費品行業(yè)深入研究之后的發(fā)現：12個(gè)以技術(shù)驅動(dòng)的顛覆性趨勢正在或即將打破市場(chǎng)格局，導致傳統模式失靈（如圖1）。
由大及小，這些顛覆性趨勢，會(huì )對酒行業(yè)造成哪些直接或間接影響？以下是對這12大趨勢的細解，以及應對措施。
 
01
12個(gè)顛覆性趨勢打破市場(chǎng)格局
 
對大眾化市場(chǎng)品牌建設和產(chǎn)品創(chuàng )新的顛覆——
 
1. 年輕一代的不同偏好
 
年輕一代（指1980年及以后出生）偏好新品牌，認為新品牌更好、更有創(chuàng )造力。大眾化品牌和大眾化渠道已不再吸引他們。麥肯錫近期的研究表明，購買(mǎi)力比老一輩高四倍的年輕消費者不愿購買(mǎi)“大型食品企業(yè)”生產(chǎn)的產(chǎn)品。
 
年輕一代更喜歡對產(chǎn)品進(jìn)行全面研究，他們抗拒由品牌方主導的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，喜歡通過(guò)與他人（既包括親人朋友，也包括網(wǎng)上意見(jiàn)領(lǐng)袖和網(wǎng)友）溝通來(lái)了解品牌和產(chǎn)品情況。年輕一代愿意花錢(qián)購買(mǎi)彰顯自我品位的商品，他們看中商品的價(jià)值，而在有限的收入前提下，花錢(qián)會(huì )更謹慎。
 
2. 數字化營(yíng)銷(xiāo)
 
數字化技術(shù)正在改變消費者了解與認知品牌的方式，傳統營(yíng)銷(xiāo)的效果大不如前。大多數快消品企業(yè)已開(kāi)始主動(dòng)擁抱數字化技術(shù)，例如利用微信公眾號等與目標消費者建立更具互動(dòng)性、更持久的聯(lián)系。但是這一工作仍然任重道遠，尤其是在如何利用海量數據推動(dòng)精準營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售方面。
 
3. 小品牌的迅速崛起
 
許多小型消費品公司正利用數字化技術(shù)迅速虜獲年輕一代消費者的心。高利潤、與消費者的情感聯(lián)系、價(jià)值鏈容易外包和運費比例低等四方面原因使得小品牌在快消品行業(yè)更易成功。此外，過(guò)去十年已有4000多家小公司獲得170 億美元風(fēng)險投資。
 
4. 大部分品類(lèi)在大部分市場(chǎng)已趨成熟
 
雖然創(chuàng )新仍有可能，但與幾十年前比機會(huì )已不可同日而語(yǔ)。麥肯錫對快消品消費模式的分析顯示，一旦消費者收入中位數達到3萬(wàn)美元，各品類(lèi)人均銷(xiāo)售額就會(huì )走平。這意味著(zhù)無(wú)法再通過(guò)提高檔次或加大普及來(lái)推動(dòng)跨越式增長(cháng)。
 
5. 健康食品消費真正興起
 
消費者現在想要更多的有機且不含糖分、麩質(zhì)、農藥和其他添加劑的產(chǎn)品。他們開(kāi)始更多選擇新鮮食品。海外企業(yè)正在努力改變以滿(mǎn)足消費者的健康需求，但中國企業(yè)在這方面顯然需要更多投入。
 
6. 萬(wàn)物連接的物聯(lián)網(wǎng)
 
雖然物聯(lián)網(wǎng)仍處于萌芽階段，但必將對某些品類(lèi)產(chǎn)生革命性影響。例如洗滌品類(lèi)，物聯(lián)網(wǎng)將把消費者對產(chǎn)品的需求轉化成為對服務(wù)的需求，徹底改變行業(yè)的運行機制?？紤]到中國在消費市場(chǎng)數字化方面一直引領(lǐng)全球，國內企業(yè)更須及早加以關(guān)注。
 
對大眾化零售模式關(guān)系的顛覆——
 
7. 電商巨頭搶得先機
 
電商巨頭對快消品企業(yè)將產(chǎn)生深遠影響。由于聚集了大量客流，它們能夠進(jìn)一步壓低價(jià)格但由此也造成了渠道沖突。歐美電商巨頭已開(kāi)始嘗試自有品牌與快消品企業(yè)直接競爭。但從另一個(gè)角度看，天貓等國內電商平臺為中國快消品企業(yè)提供了不同以往的經(jīng)營(yíng)模式。
 
快消品企業(yè)通常是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商、大賣(mài)場(chǎng)等中間商進(jìn)行銷(xiāo)售，對最終消費者控制力低。而電商平臺幫助快消品企業(yè)實(shí)現與消費者的直接連接，為快消品企業(yè)改變在價(jià)值鏈中的話(huà)語(yǔ)權提供機會(huì )。
 
8. 便利店等新興零售渠道方興未艾
 
年輕一代消費者更傾向于臨時(shí)性而非集中性消費，他們不太像老一輩那樣去大賣(mài)場(chǎng)等傳統零售渠道購物，便利店適應了這一行為變化。特別在中國， 借助各類(lèi)APP將線(xiàn)上線(xiàn)下相結合，便利店在觸達和服務(wù)消費者方面更加如虎添翼。
 
9. 大型零售商備受擠壓
 
電子商務(wù)巨頭和新型零售渠道的崛起進(jìn)一步擠壓大賣(mài)場(chǎng)等傳統零售渠道的生存空間。過(guò)去6年，大型零售商的收益如死水一般。在重壓之下，它們也開(kāi)始采用如采購聯(lián)盟等方式主動(dòng)迎戰。但對快消品企業(yè)而言，這將使得大型零售商變成更強勢的貿易伙伴。
 
對發(fā)展中市場(chǎng)品類(lèi)創(chuàng )造的顛覆——
 
10. 本土競爭者的崛起
 
發(fā)展中市場(chǎng)仍蘊藏著(zhù)巨大增長(cháng)潛力。到2025年，這些市場(chǎng)仍可催生11萬(wàn)億美元的銷(xiāo)售額。本土競爭者正在借助更加本土化的產(chǎn)品、本地化的人才和更快速的決策與國際快消品企業(yè)爭奪這部分業(yè)務(wù)。國際快消品企業(yè)必須做出改變，而核心是改變現在普遍采用的高度集中化決策模式。
 
對聚焦協(xié)同的運營(yíng)模式的顛覆——
 
11. 主動(dòng)型投資者持續施壓
 
投資者會(huì )追隨3G等公司的步伐要求快消品企業(yè)縮減開(kāi)支，并采用以降低成本為核心的運營(yíng)模式。許多企業(yè)已采取行動(dòng)來(lái)頂住主動(dòng)型投資者在這方面的壓力。
 
對并購的顛覆——
 
12. 交易競爭加劇
 
并購仍將是市場(chǎng)整合的重要工具，同時(shí)也是實(shí)現營(yíng)收增長(cháng)的重要基礎。然而在某些板塊（例如場(chǎng)外交易市場(chǎng)），在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)日漸稀缺而私募基金公司融資實(shí)力日趨雄厚的當下，交易對手間的競爭將更加激烈。
 
02
建立全新價(jià)值創(chuàng )造模式重塑市場(chǎng)格局
 
要想生存，快消品企業(yè)需要一套新的價(jià)值創(chuàng )造模式（如圖2）。其核心是從單純聚焦大眾化品類(lèi)策略轉變?yōu)槿疆a(chǎn)品組合戰略。同時(shí)，輔以敏捷運營(yíng)來(lái)有效支持新戰略部署，并將并購作為關(guān)鍵的增長(cháng)加速器。
 
三步產(chǎn)品組合策略——
快消品企業(yè)需要改變當前聚焦發(fā)達市場(chǎng)和大眾化品牌制定產(chǎn)品組合的策略，轉而將發(fā)達市場(chǎng)、發(fā)展中市場(chǎng)和高端利基市場(chǎng)作為三個(gè)不同的收益來(lái)源加以綜合考慮。
 
成熟市場(chǎng)：必須保持較高利潤水平并不斷推動(dòng)核心業(yè)務(wù)增長(cháng)。同時(shí)需要考慮銷(xiāo)售策略以避免潛在渠道沖突。此外，應借助數據分析、電子商務(wù)等提升執行質(zhì)量。
 
發(fā)展中市場(chǎng)：必須將最新和最好的創(chuàng )新產(chǎn)品（而非低質(zhì)產(chǎn)品）盡早帶到發(fā)展中市場(chǎng)，及時(shí)搶奪11萬(wàn)億美元市場(chǎng)機會(huì )。取勝關(guān)鍵在于卓越的數字化執行能力和對本地領(lǐng)導團隊充分的放權。
 
高端利基市場(chǎng)：必須發(fā)現并培育已經(jīng)具備經(jīng)濟吸引力和高增長(cháng)潛力的高端利基市場(chǎng)，通過(guò)資本化運作推動(dòng)小品牌爆發(fā)式成長(cháng)。
 
以敏捷運營(yíng)模式為支持——
敏捷運營(yíng)可有效幫助快消品企業(yè)解決傳統運營(yíng)模式中存在的挑戰。敏捷運營(yíng)模式包括兩部分：靈動(dòng)的前端（包括各類(lèi)業(yè)務(wù)突擊小隊，通過(guò)跨職能合作推動(dòng)業(yè)務(wù)目標達成）和穩固的后端（提供前線(xiàn)團隊實(shí)現目標所需能力，包括專(zhuān)業(yè)知識、數據、技術(shù)等）。
 
這一新模式要求企業(yè)放棄傳統的命令式控制模式（即自上而下逐級下達指令到前線(xiàn)）。新的組織模式由多個(gè)小團隊組成，每個(gè)團隊聚焦某個(gè)方向并擁有充分的自治權。在這種模式下，領(lǐng)導團隊的角色從現在的下達命令轉變?yōu)橘x能（“服務(wù)型領(lǐng)導”）。在中國，騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)疑是敏捷運營(yíng)的早期受益者。而蒙牛等快消品企業(yè)也正積極探索組織變革并已從中獲益。
 
此外，在新模式中，企業(yè)仍需通過(guò)并購來(lái)快速建立新收入來(lái)源。